Renzo Pruzzo, Subgerente de Innovación Coopeuch y director Club de Innovación.
Hace algunos días estuve preparando las clases para un magíster de innovación en donde discutimos sobre estrategia. Varios de los ejecutivos que ahí estaban estudiaron sus pregrados o maestrías de administración con modelos de Porter, u otros autores similares de los años 80’, que promovían la suma cero, es decir que, mientras una organización ganaba, otra necesariamente perdía, pues la torta o tamaño del mercado crecía marginalmente.
Lo curioso de esto, es que en dichos modelos siempre alguno pierde para que el otro gane, ya sea en la negociación de los corporativos con sus proveedores para que bajen sus precios en la lógica cliente proveedor, generando barreras de entrada para que nuevos competidores no logren quitarles clientes; o, por otro lado, con los actuales competidores, generando estrategias de liderazgo en costos para poder ser más baratos en su producto, en estrategias de nicho o trabajando para diferenciarse de alguna manera.
Sin embargo, no deja de ser curioso, pues estrategias de negocio como las anteriores se basaron en la guerra, en donde se tenía un enemigo al cual vencer y posteriormente al estilo de “management” de Taylor a inicios del siglo 20.
Pero, ¿es esta la estrategia adecuada para los tiempos actuales?
En primer lugar, las planificaciones estratégicas de las compañías tienden a ser lineales y proyectan el futuro en base al pasado, es decir, se espera crecer en términos porcentuales de acuerdo con lo ocurrido en los períodos anteriores; sin considerar necesariamente el entorno VUCA, que incluye escenarios de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de los tiempos actuales.
Esto último se potenció aún más el año recién pasado con la pandemia y los eventos geopolíticos de Chile y el mundo, donde la plasticidad organizacional permitió que algunas empresas se adaptaran mejor que otras, y donde la linealidad de las estrategias perdió sentido, generando un espacio más importante para los “foresight” que incluían las incertidumbres en sus procesos de planeación.
Como segunda reflexión, ya desde mediados de los años dos mil, y fuertemente en la década pasada, se ha venido escuchando bastante sobre la búsqueda del “océano azul” (W. Chan Kim), de la “abundancia” (Peter Diamandis), o que la competencia ya no es entre empresas, sino entre ecosistemas.
Si bien esto ya está en el lenguaje de los “C-levels” de las organizaciones, no se ha implementado organizacionalmente de forma de que, la relación con los proveedores por ejemplo sea desde la lógica del valor que generan y no desde el costo; o que las empresas sean capaces de seguir explotando su modelo de negocios, mientras exploran nuevas oportunidades de generación de ingresos; o que decididamente se embarquen en procesos de co-creación a través de vehículos de Venture Capital Corporativo, Venture Building o Aceleradoras Corporativas, con estrategias de ecosistemas.
Vale la pena preguntarse entonces si, ¿tu empresa está tomando una estrategia ganadora o más bien está defendiendo su estrategia conservadora? El problema es que las fortalezas del pasado que llevaron a las empresas a ser líderes, serán las debilidades de esas mismas empresas para crecer en el futuro.