Por Roberto Musso Molina, presidente de DIGEVO
La inteligencia ya no es un recurso escaso. Lo que escasea ahora es la capacidad de las organizaciones para absorberla y transformarla en valor real. Construir esa capacidad es la tarea del líder de esta era.
Desde hace un tiempo circula una cifra que merece atención. Un informe del MIT de 2025 estimó que cerca del 95% de los pilotos de inteligencia artificial (IA) generativa en empresas no producía impacto medible en el estado de resultados. Su metodología recibió críticas justificadas, pero quien haya intentado llevar un piloto a producción dentro de una organización real sabe que el fenómeno de fondo existe.
La explicación fácil es que la tecnología todavía no está madura. A mí me parece más honesto reconocer lo contrario: que la tecnología avanza más rápido de lo que nuestras organizaciones tardan en adecuarse para asimilarla.
La brecha de absorción
Imaginemos el fenómeno como dos curvas. La primera es la inteligencia disponible. Crece de forma exponencial y es exógena, la producen laboratorios sobre los que ninguna empresa de nuestra región tiene influencia. La segunda es la capacidad de absorción de la organización. Crece de forma lineal y es endógena: depende de decisiones dentro del ámbito de un directorio.
La distancia entre la inteligencia disponible y nuestra capacidad de crear valor con ella es la brecha de absorción. Ya muestra un gap de talla relevante, pero lo realmente inquietante es que se ensancha justamente cuando la tecnología mejora. Cada salto en la capacidad de los modelos la amplía. Por eso, comprar más inteligencia, sin aumentar la capacidad de absorberla, agrava el problema en lugar de resolverlo.
El concepto ya fue formulado por Wesley Cohen y Daniel Levinthal en 1990 para explicar por qué empresas con acceso al mismo conocimiento externo obtenían resultados tan distintos. Lo nuevo ahora es la escala de la asimetría: nunca la oferta de capacidad externa había crecido a esta velocidad, impulsada por la propia IA, mientras el mecanismo para asimilarla sigue funcionando en tiempo humano.
Sistemas complementarios: absorber IA es como injertar una plantita
En un injerto en nuestras plantas, lo externo se incorpora al organismo hasta que ambos funcionan como uno solo. En nuestras organizaciones, cuando el injerto funciona, nadie vuelve a preguntarse si trabaja con IA, del mismo modo que hoy ninguna empresa se pregunta si debe tener contabilidad. Cuando no funciona, hay rechazo. Es lo que les ocurre a muchos pilotos.
La teoría evolutiva aplicada a las organizaciones describe el proceso en tres momentos: variación, selección y retención. El entorno actual entrega variación de capacidades disponibles en abundancia, con más herramientas de las que cualquier área de innovación alcanza a evaluar. La selección también llega sola. De ella se encarga el mercado, eligiendo lo más poderoso y adecuado. En cambio, la retención de la capacidad por parte de la organización es más compleja. Consiste en que lo aprendido quede depositado en procesos adaptados, datos, rutinas, políticas, memoria organizacional y gobernanza. Esta es la etapa más lenta y costosa, pero es la única que produce ventaja competitiva acumulativa.
Ahí está la diferencia entre una empresa que hizo cuarenta pilotos y otra que hizo cuatro y los retuvo. La primera acumuló experiencias; la segunda, capacidad y aprendizaje.
El eslabón más lento
Lo que Goldratt nos enseñó hace años para plantas industriales vale hoy para las arquitecturas de inteligencia: el rendimiento de un sistema lo fija su restricción. Una organización puede contar con el mejor modelo del mercado junto a un dato inaccesible, una política de permisos sin definir o un comité que sesiona cada quince días. Avanzará a la velocidad del eslabón más lento.
Así se explica algo que aparece una y otra vez cuando se miden los tiempos de un proceso. Entre una organización lenta y una rápida, el trabajo efectivo toma casi lo mismo. Lo que convierte días en meses es la espera: la aprobación pendiente, el acceso que nadie autoriza, el cambio en el proceso que no se realiza. Ninguna de esas esperas se resuelve con tecnología. Son las decisiones de rediseño organizacional las que mantienen esas esperas en el escritorio de quien lidera.
El aprendizaje como ventaja competitiva depende del liderazgo
Un motor de Fórmula 1 puesto en un auto convencional, no produce un Fórmula 1. Un mismo agente, instalado en organizaciones distintas, produce resultados muy diferentes. Lo que cambia es el sistema complementario que lo rodea: los datos, los procesos, los sistemas sobre los que puede actuar, el gobierno y las personas que saben qué preguntarle.
Cuando la restricción es la capacidad de absorción, el trabajo del líder cambia de foco. Elegir proveedor pasa a segundo plano. Lo que importa es subir el techo de asimilación de la organización, lo que se traduce en tres decisiones.
La primera es definir explícitamente qué se delega en los agentes. La pregunta de fondo apunta menos a las tareas que al criterio de gobernanza: qué decisiones puede tomar un agente, con qué límites, con qué trazabilidad y bajo la responsabilidad de quién. Dejar esto en la ambigüedad paraliza.
La segunda es atacar la espera antes que el trabajo. Eliminar una aprobación redundante vale más que cambiarse a un modelo marginalmente mejor.
La tercera es el aprendizaje: exigir que cada ciclo deje capacidad instalada además de un resultado. Este aprendizaje es la ventaja competitiva que se acumula ciclo a ciclo. Las interacciones entre sistemas complementarios: datos operativos propios, las políticas que mejoran con cada excepción resuelta y la memoria que impide repetir errores, son activos que ningún competidor puede comprar, porque solo se obtienen operando. Ese es el efecto aprendizaje convertido en barrera de entrada.
Por eso, hoy, cuánta inteligencia vamos a comprar este año no es tan importante como preguntarnos cuánta somos capaces de absorber y qué vamos a cambiar para absorber más el próximo.
Liderar en la era agéntica consiste, sobre todo, en hacerse cargo de la segunda curva, la de absorción. A diferencia de la curva de desarrollo de IA, ésta depende de nosotros.
La buena noticia es que hoy, gracias a una alianza estratégica entre Digevo y Club de Innovación, las corporaciones tanto de Chile y América Latina podrán ser acompañadas en este proceso de acelerar la adopción de la IA. No están solas y queremos acompañarlas. Conversemos.